Vater Sohn Übergabe
(©auremar / Fotolia.com)

Viele KMU, die in den 60 und 70er Jahren gegründet wurden, stehen vor einem Generationenwechsel. Statt wie viele vergleichbare Unternehmen im Ausland auf Modernisierung zu setzen, die Digitalisierung als Wettbewerbsvorteil zu nutzen, in ein professionelles Marketing zu investieren oder Mitarbeiter auf neue Entwicklungen vorzubereiten, treten hierzulande viele Unternehmen leise und zurückhaltend auf und investieren lieber viel Geld in technische Neuerungen. Oftmals ist diese Haltung bedingt durch den Patron, dem Werte wie Beständigkeit, Tradition, Familienunternehmen, hohe Qualität und technische Entwicklungen am Herzen liegen. Damit hat er über Jahre und Jahrzehnte sein Unternehmen geführt und erfolgreich grossgemacht.

Beim Generationenwechsel prallen eine alte und neue Welt aufeinander

Dabei übersehen viele traditionsreiche KMU, dass die Emotionalisierung und auch Verjüngung ihrer Marke sowie die Weiterentwicklung der Belegschaft und des Managements entscheidend sind, um ein Unternehmen in die Zukunft zu führen und wettbewerbsfähig zu sein.

Ein weiterer Aspekt ist die Mitarbeiterführung. Viele KMU sind naturbedingt durch einen traditionellen Führungsstil geprägt. Kommt es zu einem Führungswechsel, beispielsweise vom Gründer auf den Sohn, prallen oftmals Welten und Vorstellungen aufeinander. Dies kann eine Chance für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter sein, birgt aber auch Gefahren. Zum Beispiel, wenn Mitarbeiter nicht mitziehen oder vom neuen, kollegialen Führungsstil schlichtweg überfordert sind und dem neuen Chef nicht folgen können oder wollen.

Der Purpose eines Unternehmens ist entscheidend für die Zukunftssicherung

Generationenwechsel müssen mit Bedacht geplant und umgesetzt werden. Neben Neuerungen bei der Marke, einer zeitgemässen Marketingstrategie oder neuen Investitionsfeldern, die einem jungen Chef am Herzen liegen, ist der neuralgische Punkt eines Generationenwechsels das Management und die Belegschaft. Hier gilt es, alle vom Management bis zum einfachen Arbeiter von Anfang an mit auf die Reise zu nehmen, indem
neue Prozesse und Wertvorstellungen (Kultur) initiiert durch den neuen Chef

  • ein gemeinsames Verständnis für die Neuausrichtung und den neuen Führungsstil
  • eine transparente Kommunikation nach innen und aussen
  • ein offener und ehrlicher Tone from The Top
  • Begleitung des Change-Prozesses durch interne und externe Berater
  • Coaching für einzelne Mitarbeiter oder Teams

bedacht und durch ein Transformations-Team, mit dem neuen Chef und dem HR- als zentrale Figuren, aufgesetzt wird.

Mitarbeiter und Management involvieren – das neue Unternehmen gestalten

Dies gelingt, indem die Rollen des Managements überdacht und möglicherweise neu gefasst werden und die Belegschaft als ein Schlüsselelement für den weiteren Unternehmenserfolg in die Kommunikation und Ausgestaltung des Prozesses mit eingebunden wird.
Kernelemente eines derartigen Prozesses sind Workshops, in denen das Management, Entscheidungsträger des Unternehmens und der neue Chef ihre Erwartungen, Vorstellungen und auch Bedenken formulieren und ein gemeinsames Verständnis des neuen Unternehmensbildes
erarbeiten. Parallel dazu eignen sich Coachings on-the-job aber auch Tiefeninterviews mit Führungspersonen und einzelnen Mitarbeitern als zentrales Instrument um herauszufinden, wie die Mitarbeiter das

  • Unternehmen und ihre Rolle innerhalb des Unternehmens sehen
  • Welche bisherigen Werte für sie Bestand haben und beibehalten werden müssen
  • Zu welchen Veränderungen sie bereit sind
  • Welche Ängste damit verbunden sind
  • Welche Chancen sie für sich und das Unternehmen sehen
  • In welcher Form sie am Prozess beteiligt werden wollen

Neuanfang als Chance sehen, die Unternehmensmarke weiterzuentwickeln

Ein Generationenwechsel kann für ein traditionsreiches Unternehmen eine Chance darstellen, das Unternehmen für die Zukunft zu rüsten. Die eigene Identität darf dabei nicht verleugnet werden. Sie ist das Bindeglied zwischen dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern und den Kunden und steht für Werte, Tradition und Bewährtes. Ein Wechsel hin zu einer moderneren und auch offeneren Unternehmenskultur gelingt, indem vor der Stabsübergabe an den neuen Firmenchef eine moderne und offene Kommunikation zunächst nach innen und dann auch nach aussen aufgesetzt wird.

Die Verjüngung einer Unternehmensmarke ist dann zum Scheitern verurteilt, wenn nur die Produktverpackung ein Lifting erhält. Das Management muss mitziehen und aktiv am Veränderungsprozess mitwirken und diesem leben. Das schafft Vertrauen und die Bereitschaft bei der Belegschaft, den neuen Weg mitzugehen.