KONTX 0871 KLEIN

Bild: Bettina Gebhardt & Silke Conrad-Harris

Wer kommuniziert gewinnt –wer schweigt, verliert

Stetige Veränderung ist in der Wirtschaft zur Regel geworden. Veränderungsprozesse in Unternehmen können quälend lange dauern und unendlich viel Energie binden. Ob es um interne, kleine Umstrukturierungen geht, um die Bewältigung von Krisen, die einen notwendigen Wandel mitbringen oder veränderte Marktbedingungen, eine grössere Konkurrenz, kulturelle Veränderung infolge von Zusammenschlüssen von Unternehmen im In- und Ausland oder gar notwendige Innovationen, die anzustossen sind, Unternehmen verändern sich laufend. Ein besonders grosses Problem stellt die ungelöste Unternehmensnachfolge dar, die Unternehmen oft lähmt und zu Stagnation führt. Eine Lösung dafür haben die wenigsten Unternehmen in der Schweiz und auch bei den oben beschriebenen Veränderungsprozessen herrscht oft Ratlosigkeit. Steht ein Veränderungsprozess an, ist Stillstand jedoch fatal, um dauerhaft erfolgreich zu sein und ein bisher erfolgreiches Unternehmen nicht in eine Schieflage zu manövrieren.

«Rund 20 Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern»

Die meisten Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern oder werden mit nur geringem Umsetzungsgrad implementiert, nur rund 20 Prozent schaffen den Wandel erfolgreich. Veränderungsprozesse belasten sowohl die Unternehmen selbst wie auch ihre Mitarbeiter, dennoch sind sie oft notwendig oder gar unvermeidbar. Jeder Veränderungsprozess stellt komplexe Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter – das Annehmen und Umsetzen eines solchen Prozesses ist dabei keine Aufgabe, die allein beim Management liegt, sie muss in jede Pore des Unternehmens eindringen und jedem einzelnen Teammitglied in Fleisch und Blut übergehen.

«Das Management eines Unternehmens formt und gestaltet die Unternehmenskultur: Die Kommunikation muss daher transparent, empathisch und überzeugend erfolgen»

Daher gilt es einerseits, die betrieblichen Bedürfnisse zu verstehen, die der eigentliche Anlass für die geplanten Umsetzungen neuer Vorstellungen und Ideen im Unternehmen sind. Andererseits ist den Reaktionen der Beteiligten kompetent, situationsangemessen und zielorientiert zu begegnen. Auch wenn der Prozess das ganze Unternehmen erfassen muss, sind an dieser Stelle die Führungskräfte gefragt transparent, offen, empathisch und mit innovativen Ideen auf die Mitarbeiter zuzugehen. Unternehmen, die über eine Unternehmenskultur verfügen, sind in kritischen Situationen klar im Vorteil. Zur Kultur eines Unternehmens gehören Sprache, Symbole, Werte, eine klare Ideologie – im Grunde die Art und Weise, wie die Abläufe und das Zusammenspiel aller Mitarbeiter in einem Unternehmen geordnet sind.

«Alle müssen Teil des Prozesses werden, insbesondere die Führungsebene darf nicht nur Zaungast sein, sondern muss ihre Komfortzone verlassen und mit den Mitarbeitern den Prozess gestalten»

Schaut man jedoch zunächst aus der Vogelperspektive auf einen Veränderungsprozess, wird schnell deutlich, dass jede noch so kleine oder grosse, externe oder interne sowie strukturelle Veränderung bis hin zur strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens, die einen radikalen Wechsel der Werte und der Kultur des Unternehmens nach sich zieht, unterschiedliche Herausforderungen zur Folge haben kann. Eines haben sie aber alle gemeinsam: Der Wandel in Unternehmen scheitert oft an alten Gewohnheiten, denn die Wahrheit ist: Viele Menschen verändern sich nicht gerne. Jenseits von Zahlen und Bilanzen, die für das wirtschaftliche Überleben natürlich notwendig sind, wird dabei oft der zentrale Punkt, die Kommunikation und das Mitnehmen auf den neuen Weg durch die Führungsebene bis nach unten, vergessen. Wenn Veränderungen notwendig und nicht vermeidbar sind, dann müssen die Betroffenen verstehen, warum diese notwendig ist.

«Change-Information ist eine Führungsaufgabe»

Wichtig aber ist, dass alle Mitarbeitenden gleichermassen in den Prozess involviert werden. Dabei geht es nicht nur um Ergebnisse und Entscheidungen, sondern auch um Zwischenergebnisse, Hintergründe und Vorgehensweisen. Im Laufe des Prozesses muss informiert werden – immer und regelmässig. Dies geschieht am besten in direktem Kontakt zu den Betroffenen. In unserer Arbeit haben sich «(digitale) Briefkästen» bewährt, in die die Mitarbeiter (auch anonym, wenn gewünscht) ihre Fragen, Anregungen oder Ängste einwerfen können. Je nach Unternehmensgrösse lohnt es sich auch, einen Change-Beauftragen zu benennen. Wichtig dabei, es muss jemand sein, der im Unternehmen einen breiten Rückhalt hat und auch als Bindeglied zur Geschäftsführung fungieren kann. Dadurch lassen sich dann mögliche emotionale Spannungsfelder und Konfliktpotenziale aufdecken.

Zwei erfolgreiche Beispiele aus der Praxis:

«4 UNTERNEHMEN & SCHWERPUNKTE, 3 STANDORTE = 1 UNTERNEHMEN?!»

Kann daraus ein Unternehmen werden? Na klar. Das Unternehmen vereinte die Disziplinen Wirtschaftsprüfung, Steuer-, Rechts- und Unternehmensberatung – allerdings nur auf dem Papier. Um diese komplexe Ausgangslage bestmöglich zu lösen, war schnell klar, dass wir eine Neupositionierung brauchen. Dazu wurden zunächst (Tiefen-)Interviews mit allen Mitarbeitern und der Geschäftsführung geführt. Wir waren mehrere Wochen vor Ort, Die Ergebnisse der Interviews wurden in einem 2-tägigen Positionierungsworkshop vorgestellt, diskutiert und Lösungen erarbeitet. Am Workshop nahm nicht nur die Geschäftsführung teil, sondern auch ausgesuchte Mitarbeiter von verschiedenen Standorten, die allesamt Rückhalt bei den anderen Mitarbeitern geniessen. Diese Mitarbeiter haben wir zu «Veränderungs-Botschaftern» ernannt. Ergebnis des Workshops: Eine Neupositionierung mit Leitbild, Mission, Vision und einem Wertekanon. Im Verlauf eines Jahres wurde eine neue Kommunikationskultur, ein Organigramm und Stellenbeschreibungen für die Führungspositionen und eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten in der Geschäftsleitung, samt eines Sprechers, definiert. All diese Massnahmen geben den verschiedenen Unternehmensbereichen eine neue und klar definierte Struktur und führen zu Transparenz und Verständnis. Wir begleiten diesen Kunden nun seit einem Jahr und fungieren regelmässig bei wichtigen Fragen als Sparings-Partner.

«Überstülpen ist keine gute Lösung»

«Wie» an. Information alleine reicht nicht aus, Dialog ist notwendig. Und obwohl gerade in Zeiten zunehmender Digitalisierung eine ganze Reihe verschiedener Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, favorisieren Menschen im Veränderungskontext weiterhin die persönliche Kommunikation. Dabei sind Führung und Kommunikation untrennbar miteinander verbunden. Denn Haltung und Verhalten ist «nonverbale Kommunikation»! Diese Erfahrung haben wir in einem Projekt gemacht, bei dem ein alteingesessene Unternehmen von einem amerikanischen Konzern übernommen wurde. Ohne Rücksicht auf Verluste wurde eine neue Gehaltsstruktur übergestülpt, langjährige Mitarbeiter wurden in ihrer Gehaltsklasse degradiert und bekamen neue Aufgaben
zugeteilt. All das passierte ohne Ankündigung, ohne darüber mit den Mitarbeitern zu sprechen, selbst die Personalabteilung war nicht umfassend informiert worden. Die Konsequenz? Eine Klage-Welle rollte auf das Unternehmen zu, das einen Prozess nach dem anderen verlor und einen enormen Image-Schaden in der Region zu verzeichnen hatte. Als wir ins Boot geholt wurden, waren der Schaden und die Verunsicherung bereits hoch. Erst als wir abteilungsübergreifende Teams gebildet und eine Kommunikationsstruktur etabliert hatten, die darauf ausgerichtet war, zunächst umfassend über die Gründe für die notwendigen Reformen zu informieren und dann Schritt für Schritt faire Anpassungen bei der Gehaltsstruktur und allen weiteren notwendigen Punkten zu
vollziehen, kehrte das Vertrauen in der Belgeschafft zurück. Rund ein Jahr lang haben wir das Unternehmen begleitet und für ein besseres Miteinander gesorgt, bevor wir dann der Personalabteilung und der Geschäftsführung das Zepter wieder komplett übergeben haben.

Kontakt: Bettina Gebhardt, Inhaberin, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!t: +41 (0)44 419 04 50, m: +41 (0)79 564 53 66

Quellen:

Erschienen in CH-D Wirtschaft, Ausgabe Nr. 1/2019

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